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Serve a pianificare e controllare costi e ricavi, consentendo di stabilire obiettivi economici e monitorare le performance nel raggiungerli.

Tuttavia, per massimizzarne l’efficacia, è essenziale saper leggere e interpretare correttamente il consuntivo, ovvero il confronto tra le previsioni e i risultati effettivi.

In questo articolo esploreremo come leggere il consuntivo del budget e trarre le giuste conclusioni per guidare le decisioni aziendali.

Comprendere le variazioni

Il primo passo nella lettura del consuntivo è identificare e comprendere le variazioni tra le previsioni e i risultati effettivi.

Questo può includere variazioni positive, quali entrate superiori alle previsioni o costi inferiori alle aspettative, così come variazioni negative, quali entrate inferiori o costi superiori.

Comprendere le cause di queste variazioni è fondamentale per valutare l’efficacia del budget e identificare eventuali correzioni da apportare.

Analizzare le performance

Una volta identificate le variazioni, è importante analizzare le performance dei singoli reparti aziendali.

Questo può includere l’analisi delle performance generali, quali il margine di profitto lordo e netto, oppure l’analisi delle specifiche performance operative, quali la produttività del personale o l’utilizzo delle risorse.

Guardare oltre le singole variazioni e valutare l’impatto complessivo sulle performance aziendali è essenziale per prendere decisioni informate e guidare il successo dell’azienda.

Identificare tendenze e pattern

Oltre a valutare le variazioni in modo singolo è importante identificare tendenze e pattern nel corso del tempo.

Questo può includere tendenze stagionali, cicli economici o cambiamenti nelle condizioni di mercato.

Comprendere queste tendenze può aiutare a prevedere le performance future ed assumere eventuali scelte conseguenti.

Correggere e adattare

Uno degli obiettivi principali della lettura del consuntivo è identificare le aree che richiedono correzioni o adattamenti.

Questo può includere la revisione delle previsioni per il prossimo periodo o l’apporto di modifiche alle strategie aziendali per affrontare le sfide emergenti.

Essere in grado di riconoscere e rispondere prontamente alle variazioni nel consuntivo è fondamentale per mantenere la solidità sia economica che finanziaria e guidare il successo aziendale nel lungo termine.

Conclusioni

Leggere il consuntivo del budget è un’abilità essenziale per qualsiasi manager o imprenditore.

Comprendere le variazioni, analizzare le performance, identificare tendenze e pattern e apportare correzioni e adattamenti sono tutti passaggi cruciali per garantire che il budget rimanga un efficace strumento di gestione sia economica che finanziaria. Investire tempo e risorse nella corretta interpretazione del consuntivo può fare la differenza tra un budget che guida il successo aziendale e uno che rischia di condurlo al fallimento

Mantenere un controllo stretto sui costi e sui ricavi è essenziale per garantire la solidità economica e la crescita a lungo termine.

In questo contesto, l’implementazione di un sistema contabile di budgeting per centro di costo rappresenta uno strumento ancor più dettagliato per meglio interpretare l’andamento aziendale.

Comprendere il budgeting dettagliato per centro di costo

Il budgeting dettagliato per centro di costo implica la suddivisione delle spese aziendali in categorie specifiche, o centri di costo, che riflettono le diverse funzioni o divisioni dell’azienda.

Questo approccio consente un monitoraggio più accurato delle spese, permettendo ai manager di identificare rapidamente eventuali variazioni rispetto al budget e di intervenire di conseguenza.

In sostanza, fornisce una panoramica chiara e dettagliata delle risorse finanziarie allocate a ciascuna area dell’azienda.

Precisione nelle decisioni della direzione

Disporre di un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo consente ai dirigenti e ai responsabili finanziari di prendere decisioni più informate e mirate.

Con una visione chiara delle spese associate a ciascuna funzione o divisione, è possibile allocare le risorse in modo più efficiente e identificare le aree in cui è necessario apportare modifiche o tagli.

Questo livello di precisione è fondamentale per massimizzare l’efficienza delle decisioni e garantire la redditività dell’azienda.

Controllo dei costi e riduzione degli sprechi

Un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo è uno strumento potente per il controllo dei costi e la riduzione degli sprechi.

Consentendo ai responsabili di monitorare da vicino le spese in ogni area dell’azienda, è possibile identificare tempestivamente le fonti di spreco e adottare misure correttive per mitigare il problema.

Miglioramento della pianificazione finanziaria

Un sistema contabile di budgeting dettagliato per centro di costo è uno strumento prezioso anche per la pianificazione finanziaria a lungo termine.

Fornisce infatti una base solida per la creazione di budget economici da cui derivare le conseguenti implicazioni finanziarie, consentendo all’azienda di pianificare con maggiore precisione e di adattarsi rapidamente ai cambiamenti nelle condizioni di mercato o alle nuove sfide aziendali.

Facilita, inoltre, la valutazione delle performance e l’identificazione delle aree che richiedono miglioramenti o investimenti aggiuntivi.

Conclusioni

In un panorama aziendale sempre più competitivo, un controllo di gestione accurato e – soprattutto – dettagliato è essenziale per il successo a lungo termine di un’azienda.

Un sistema contabile di budgeting a livello di singolo centro di costo offre numerosi vantaggi, tra cui una maggiore precisione nelle decisioni della direzione, il controllo dei costi e la riduzione degli sprechi, nonché un miglioramento della pianificazione finanziaria. Investire nelle giuste risorse e tecnologie per implementare tale sistema può determinare il successo l’insuccesso dell’azienda medesima.

L’adozione del budget quale strumento di controllo di gestione rappresenta per l’azienda un’importante fonte di informazioni.

Cosa, in particolare, possiamo ottenere?

Un’analisi, ovviamente, del confronto tra saldi previsionali e saldi effettivi.

Affinchè tale confronto sia il più possibile attendibile occorrerà avere imputato i saldi previsionali rispettando in modo preciso e meticoloso la suddivisione temporale per mese rispetto al periodo in cui – ragionevolmente – ci si aspetta che possano manifestarsi.

Limitarsi a questa accortezza, tuttavia, non è sufficiente. Occorre rendere il confronto ancora più attendibile.

Lo strumento per ottenere questo ulteriore risultato è rappresentato dalla riclassificazione del bilancio.

Molto spesso, infatti, lo schema classico basato sul piano dei conti utilizzato in contabilità non è sufficiente per offrire a chi deve ‘leggere’ il bilancio una chiave di interpretazione e di analisi sufficientemente immediata ed esaustiva.

Per ottenere questo risultato occorre che il software gestionale consenta di produrre una pluralità di schemi di riclassificazione del bilancio i quali – partendo dai saldi contabili del piano dei conti – offrano la possibilità di chiavi di lettura diverse.

Questa funzione a volte è presente nei software gestionali.

Da sola, però, non è sufficiente.

Occorre infatti che la medesima capacità di riclassificazione sia prevista anche in relazione al budget e – possibilmente – ai centri di costo. Solo la presenza contemporanea di questi tre strumenti  – budget, riclassificazione e centri di costo – permette una lettura completa ed ottimale dell’andamento economico dell’azienda, dettagliata per ogni linea di attività (centro di costo / ricavo) e strutturata per fornire chiavi di lettura personalizzate in base al soggetto che deve interpretare il dato di bilancio (riclassificazione).

Quali relazioni posso esistere tra budget e centri di costo?

Molte, ed estremamente importanti.

Il budget – da un lato – rappresenta uno strumento sempre più diffuso tra le piccole e medie imprese.

Esso rappresenta una sorta di ‘bussola’ che aiuta a capire dove l’azienda sta andando sotto l’aspetto economico.

Un budget impostato correttamente, integrato con operazioni di rettifica quando necessario ed eventualmente sottoposto a meccanismi di riclassificazione, garantisce all’imprenditore valutazioni corrette e tempestive riguardo all’andamento economico della sua azienda.

In questo senso il budget diventa uno strumento essenziale nell’implementazione di un efficace controllo di gestione.

Anche i centri di costo, in un’ottica completamente diversa, rappresentano uno strumento altrettanto essenziale per tale finalità.

L’integrazione tra questi due strumenti non può pertanto che consentire la creazione di un sistema di controllo estremamente efficace e completo.

Tutti i concetti propri del budget dovranno tuttavia essere applicati non solo al bilancio previsionale dell’intera azienda bensì essere declinati per singolo centro di costo, in una modalità per alcuni aspetti quasi ‘chirurgica’.

Il risultato sarà quello di una estrema precisione e di una possibilità di altrettanto estremo controllo sul dettaglio degli scostamenti e sull’analisi delle eventuali cause.

Fondamentale è che il software gestionale utilizzato per questi due strumenti di controllo di gestione sia in grado di definire gli obiettivi e di monitorarli, declinandoli a livello di singolo centro di costo o ricavo, tramite algoritmi flessibili e facilmente modificabili.

Come possiamo dunque immaginare che un software gestionale ci guidi verso un tale risultato?

Consentendo di gestire il budget aziendale come se fosse la somma dei budget dei singoli centri di costo e consentendo di farne una rappresentazione aggregata.

Tutti gli strumenti previsti per la definizione dei saldi previsionali, le correlazioni tra i vari conti, la possibilità medesima di auto-ridefinire tali saldi sulla base del risultato consuntivo relativo alle mensilità già acquisite dovranno – in tale ottica – poter essere declinati a livello di singolo centro.

Per tutti coloro che lavorano in azienda il momento di cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – fonte di grande preoccupazione.

Quali sono i principali elementi che determinano questo effetto?

Vediamoli:

• Rispetto per chi ha reso grande l’azienda
• Valorizzazione dell’esperienza personale
• Attenzione agli aspetti umani
• Condivisione degli obiettivi
• Condivisione del percorso
• Condivisione dei criteri di valutazione (KPI)
• Definizione delle nuove esigenze formative

RISPETTO PER CHI HA RESO GRANDE L’AZIENDA

L’azienda non nasce nel momento in cui cambia il software gestionale, ovviamente.

L’azienda ha una propria storia. Strumenti, processi, esperienze e – soprattutto – persone che l’hanno fatta crescere e diventare grande.

Non ho mai visto un solo caso di cambiamento, di innovazione, che abbia guardato con sufficienza, leggerezza o atteggiamento critico a tutto quello che c’era nel passato e che poi si sia rilevato vincente.

Rispetto a quanto accaduto nel passato e disponibilità a riconoscere e recuperare tutto quello che di positivo c’è stato è il primo passo per un’innovazione di successo.

VALORIZZAZIONE DELL’ESPERIENZA PERSONALE

Tra le risorse del passato che meritano di essere valorizzate e tenute in debita considerazione la principale è rappresentata del personale.

Si tratta di una sapienza che magari è stata tramandata da generazioni di operai, impiegati, quadri e che ha reso grande l’azienda.

Occorre innovare, certo, ma partendo da tutto quello che l’esperienza degli addetti ci può insegnare, oggi.

C’è un principio che non deve mai essere dimenticato: il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

ATTENZIONE AGLI ASPETTI UMANI

Tra le tante risorse che contribuiscono a rendere grande un’esperienza aziendale quella delle persone che vi lavorano è senza dubbio la più importante.

Si tratta, molto spesso, di persone che hanno messo tutta la loro capacità al servizio dell’azienda.

Sono i detentori di tanti elementi di esperienza e di saggezza dai quali non possiamo prescindere nell’intraprendere un cammino di cambiamento.

CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI

Gli obiettivi non possono essere calati dall’alto.

Pur con tutto il rispetto della professionalità dei consulenti, dei manager e degli imprenditori che hanno visioni di lungo periodo e disegnano obiettivi di crescita sfidanti e di successo non credo che si possa prescindere dal coinvolgimento – nella  definizione di tali obiettivi – di tutte le persone che saranno chiamate a realizzarle.

Molto spesso non si pone sufficiente attenzione a questo aspetto. Io credo che sia fondamentale, anche al fine di garantirsi un adeguato sostegno nella fase di implementazione.

CONDIVISIONE DEL PERCORSO

Come attuare un percorso di innovazione? Quali passi porre in atto? Con quali tempi? Con quali risorse?

Si tratta di scelte che potrebbero venire calate dall’alto. Questo, tuttavia, genererebbe un distacco tra chi effettua la scelta e chi la deve attuare.

Molto meglio garantirsi il massimo della collaborazione da parte di tutti, condividendo tutti gli aspetti del percorso.

CONDIVISIONE DEI CRITERI DI VALUTAZIONE (KPI)

Anche la definizione dei criteri di valutazione rappresenta un aspetto delicato.

Nuove tecnologie, nuovi processi, nuovi ruoli e nuove competenze descrivono un contesto completamente diverso da passato.

Come valutare il tasso di raggiungimento degli obiettivi prefissati, in particolare in capo a ciascun addetto o reparto?

Ancora una volta, la  condivisione è fondamentale per garantirsi un risultato ottimale.

DEFINIZIONE DELLE NUOVE ESIGENZE FORMATIVE

Con tutti gli elementi di novità che la sostituzione di un software gestionale comporta è evidente l’esigenza di prevedere un adeguato piano di formazione relativo alle esigenze formative.

Questa scelta non comporta soltanto maggiore efficienza a livello di processi, ma garantisce maggio spirito di collaborazione con il personale, sentendosi maggiormente coinvolto nel processo di innovazione.

Cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – un momento delicato e difficile.

Spesso l’introduzione del nuovo strumento e – più in generale – l’intero processo di innovazione vengono visti dal personale che dovrà esserne protagonista come motivo di vero e proprio panico.

Quali sono le principali motivazioni che determinano questo atteggiamento e queste difficoltà?

Vediamole:

• Fatica del cambiamento
• Fuori dalla nostra confort zone
• Nuovi processi
• Nuove tecnologie
• Nuove competenze
• Nuovi ruoli
• Timore di perdere influenza
• Paura di competere con le nuove generazioni
• Pausa di competere con l’AI

FATICA DEL CAMBIAMENTO

Siamo abituati a lavorare da  anni allo stesso modo, con i medesimi strumenti e con una perfetta conoscenza dell’intero processo. Poi, all’improvviso, arriva un nuovo software gestionale che cambia i processi e tutte le nostre certezze vengono spazzate via.

Chi non si spaventerebbe? Nessuno!

Suggerimento: condividiamo con tutti i collaboratori che ne saranno coinvolti le nostre scelte di innovazione, ascoltando il loro parere e motivando le nostre proposte e l’eventuale diniego rispetto a loro suggerimenti.

FUORI DALLA NOSTRA CONFORT ZONE

Si tratta di un aspetto estremamente personale rispetto alla fatica del cambiamento. Non si tratta soltanto di un aspetto tecnico o di abitudine personale, è una considerazione che attiene in modo più profondo all’aspetto umano.

La confort zone è qualcosa che appartiene al nostro io più profondo, più intimo.

Violarla può avere conseguenze negative importanti, soprattutto a livello emotivo.

Suggerimento: rendiamo tutti i nostri collaboratori edotti rispetto a questo aspetto e abituiamoci a renderli edotti di tutte le opportunità che potranno nascere per loto dall’innovazione in atto.

NUOVI PROCESSI

L’innovazione non è solo introduzione di uno strumento tecnico, magari software. Innovazione è presenza di interi processi riprogettati per cogliere al meglio l’innovazione.

Non dobbiamo – tuttavia – credere che il passato debba essere considerato negativamente. Il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

Dobbiamo pertanto creare  consapevolezza di come il cambiamento dei processi rappresenti un grande opportunità per tutti coloro che ne saranno coinvolti

NUOVE TECNOLOGIE

E’ normale, quasi scontato, che un cambiamento porti innovazione tecnologia.

Utilizzare i nuovi strumenti potrebbe generare un momento di difficoltà iniziale, a fronte della quale dovremo provvedere con adeguate azioni correttive.

NUOVE COMPETENZE

Nuove tecnologie richiedono, ovviamente, nuove competenze.

Questo è un aspetto da valutare attentamente, sia per le inefficienze che una carenza di nuove competenze può generare sia  per l’impatto psicologico che questo può determinare sugli addetti.

Soluzione: un adeguato piano di formazione preventiva!

NUOVI RUOLI

I nuovi processi e le nuove competenze richieste potrebbero generare cambiamenti a livello di ruoli ricoperti.

Questo deve essere preventivamente preso in considerazione sia per configurare una pianta organica coerente con i nuovi processi sia per prevenire insoddisfazione da parte degli addetti.

TIMORE DI PERDERE INFLUENZA

E’ una inevitabile conseguenza delle difficoltà esaminate in precedenza.

Nuovi processi, nuove tecnologie, nuove competenze e nuovi ruoli potrebbero portare ad un comprensibile timore da parte del personale di perdere influenza.

E’ un aspetto personale di cui occorre tenere conto, al fine di garantire il permanere di un livello di soddisfazione personale elevato e costruttivo.

PAURA DI COMPETERE CON LE NUOVE GENERAZIONI

In questo caso si tratta di un elemento reale, oggettivo.

L’innovazione – per definizione – viene veicolata prioritariamente attraverso le nuove generazioni.

Occorre trovare un equilibrio di reciproco rispetto e convivenza tra chi ha maturato grande esperienza ma – al contempo – è restio di fronte al cambiamento e le nuove generazioni che sono nativamente cresciute in un contesto tecnologico più moderno.

PAURA DI COMPETERE CON L’AI

Questa è la novità più impattante che la tecnologia abbia generato dalla rivoluzione industriale ad oggi.

E’ inevitabile fare i conti con l’intelligenza artificiale. Tutti i settori dell’azienda, nessuno escluso, dovranno farne pesantemente i conti.

Cosa dire a questo proposito?

Soltanto una cosa, fondamentale!

Per quanto potente ed innovativa l’intelligenza artificiale sarà sempre soltanto uno ‘strumento’!

L’uomo, la sua esperienza, la sua intelligenza emotiva, la sua genialità non sono né saranno in discussione. Il confronto con l’intelligenza artificiale sarà duro, difficile. Ma è certo che a vincere sarà l’essere umano, unico ed insostituibile protagonista di ogni storia di successo aziendale.

Il controllo di gestione sta diventando un obiettivo molto diffuso, uguagliando o in alcuni casi superando l’importanza che gli imprenditori attribuiscono addirittura alla tenuta della contabilità.

Tra gli strumenti più diffusi ed efficaci in questa materia troviamo – ovviamente – i centri di costo e le commesse.

Molto spesso, tuttavia, il significato di tali strumenti e il loro utilizzo non sono totalmente compresi e da questo nascono errori interpretativi.

Non dobbiamo stupirci per la presenza di tali errori. Basta fare una banale ricerca su Google e troviamo triste conferma di tale problema.

Vediamo, tanto per fare degli esempi, qualche definizione di ‘centro di costo’ trovata sul motore di ricerca:

• ‘gruppi omogenei di attività aziendali’ creati con l’obiettivo di aggregare i costi relativi ad un oggetto di analisi
• ‘unità contabili’ dell’azienda (o reparto) in cui i costi vengono aggregati
• ’unità organizzativa che registra e analizza i costi associati ad una particolare attività o progetto’ (???!)
• ‘aggregato dei costi indiretti’ riferiti ad una  linea produttiva o ad un reparto aziendale

Tanta confusione, come si può notare e – soprattutto – nessun aiuto concreto per un efficace controllo di gestione.

In questo articolo vediamo di fare chiarezza.

Non solo. Estenderemo l’analisi anche ad uno strumento apparentemente lontano da questa materia ma,  in realtà, del tutto complementare: la riclassificazione di bilancio.

I centri di ‘costo’ (o di ‘ricavo’, non c’è differenza concettuale) sono ‘raggruppamenti di costi e ricavi’ riferibili a singole tipologie di attività aziendali o singole sedi aziendali.

Facciamo qualche esempio:

• linea di prodotto
• tipologia di prodotto
• negozio
• canale commerciale
• sede operativa / stabilimento

Si tratta, evidentemente, di suddivisioni interne all’attività complessiva dell’azienda.

Il risultato sarà un bilancio (relativamente ai soli costi e ricavi) distinto per centro di costo o ricavo.

Altra caratteristica fondamentale per poter essere certi di trovarsi di fronte ad un reale centro di costo o ricavo è la persistenza nel tempo di tale suddivisione.

Poniamo ad esempio che un’azienda abbia 3 sedi operative: Milano, Roma e Napoli. E’ evidente l’interesse per l’imprenditore nel tenere sotto controllo andamento di costi, ricavi e redditività per ciascuna sede. E’ altresì evidente come la presenza di tali sedi sia ragionevolmente persistente nel tempo, continuativa.

In presenza di tali requisiti possiamo correttamente affermare di trovarci in presenza di un ‘centro di costo / ricavo’.

Possiamo affermare questo quando l’attività dell’azienda si sviluppa attraverso progetti di durata limitata nel tempo? Possiamo affermare di trovarci in presenza di centri di costo / ricavo quando – ad esempio – un’azienda edile si impegna nella  costruzione di un palazzo?

No, assolutamente.

Si tratta anche in questo caso di rendicontare costi e ricavi per ciascun intervento, senza dubbio.

Manca, tuttavia, il requisito della persistenza del progetto.

Il palazzo, nel nostro esempio, avrà un momento di inizio lavori ed uno di fine lavori, terminati i quali il progetto termina di esistere.

Questo caso, in cui non esiste il requisito della persistenza, è quello che identifica una ‘commessa’.

Avremo la possibilità di imputare ad essa costi e ricavi, materiali, spese generali, ore lavorate, risorse macchina. Potremo definire un budget di commessa e di monitorarlo in tempo reale confrontadolo con i dati aggiornati a consuntivo. Potremo fare analisi e statistiche, esattamente come se fosse un centro di costo.

La sua natura, tuttavia, sarà diversa: sarà una ‘commessa’.

Esiste poi una terza situazione in cui, in modo impreciso, si fa riferimento al concetto di ‘centro di costo’.

Si tratta del caso in cui l’azienda desideri offrire una visione dei costi (raramente dei ricavi…) raggruppati per destinazione, o – più in generale – aggregati in funzione di un determinato criterio o attività.

In questo caso non ci troviamo dinnanzi alla presenza di una unità di business ben identificata e meritevole di un conto economico specifico. Si tratta, molto più semplicemente, di fornire una lettura di dati contabili aggregati secondo determinati criteri.

Per affrontare questa casistica lo strumento più indicato è quello della ‘riclassificazione di bilancio’. Esso consente di partire da dati di bilancio (conto economico, non patrimoniale!), ovviamente dettagliati ad un livello coerente con l’elaborazione che si intende effettuare, e procedere con una o più riclassificazioni strutturate sulla base delle analisi desiderate.

Non parliamo più – dunque – di centri di costo o di commesse, bensì di semplice riclassificazione di saldi di bilancio già disponibili.

Rientra in questa casistica anche la richiesta di esaminare i costi suddivisi per singolo reparto aziendale. E’ sufficiente, da  quanto detto in precedenza, strutturare uno scheda di riclassificazione di bilancio suddiviso per reparto.

Per terminare, dobbiamo affrontare un ultimo concetto ‘improprio’ di centro di costo. Si tratta del caso in cui l’azienda desideri analizzare i costi di produzione suddivisi per fase e reparto.

Questa materia a nostro avviso esula  dal concetto classico di ‘centro di costo’. Si tratta, infatti, di rilevazioni dati che per loro natura appartengono alla gestione del processo di produzione. Ne consegue che l’elaborazione dei costi inerenti tale processo viene effettuata all’interno delle procedure software di gestione della produzione, con specifica rilevazione dei costi e relativa reportistica.

Sempre più spesso aziende medie e piccole, ovvero poco strutturate, decidono di ampliare i propri strumenti di controllo di gestione introducendo nella propria contabilità i centri di costo / ricavo.

Si tratta di una scelta senza dubbio molto saggia, in quanto consente una precisa analisi di costi, ricavi e marginalità suddivisi per settore aziendale o per sede / stabilimento.

L’aspetto critico, tuttavia, è rappresentato dal fatto che una simile scelta comporta un notevole aggravio di lavoro per i propri contabili in quanto – sostanzialmente – ad ogni riga di registrazione occorre specificare la relativa imputazione ai centri di costo o di ricavo.

Tuttavia il nostro software gestionale può essere di grande aiuto nel ridurre – spesso notevolmente – il compito manuale.

Vediamo quali possono essere i principali accorgimenti da porre in atto:

Cespiti – in questo caso deve essere possibile associare nella propria scheda il cespite ad uno o più centri di costo (o ‘criteri’, così come descritto  in un nostro specifico articolo sul blog). Il software gestionale sarà in tal modo in grado di generare e contabilizzare le quote di ammortamento imputandole ai centri di costo in modo del tutto automatico, senza richiedere la necessità di alcun intervento manuale

Ratei, risconti, fatture da emettere e da ricevere – in questo caso il software gestionale può associare i singoli accantonamenti ai centri di costo di competenza desumendoli da quelli indicati nella registrazione del costo / ricavo dalla quale ha origine l’accantonamento medesimo

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dal piano dei conti – molto spesso i sottoconti del piano dei conti possono, per loro natura, essere associati in modo univoco ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dall’articolo – in alcuni casi è l’articolo di magazzino a fornire, per sua natura, l’indicazione per una associazione univoca ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Anche in questo caso, come nel precedente, tale associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso, come abbiamo visto, esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi di tale tipologia di associazione li possiamo trovare nel ciclo attivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di ricavo) e nel ciclo passivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di costo).

Centri di costo o di ricavo desunti dalla causale di magazzino – si tratta, indubbiamente, di una casistica meno diffusa, però esistono casi in cui risulta utile poter desumere il centro di costo o di ricavo dalla causale di magazzino utilizzata.  Questa casistica la riscontriamo, in particolare, nel ciclo di produzione (mrp1, mrp2 o anche solo movimentazioni automatiche generate dalla presenza di una distinta base in versione ‘produzione’ o anche soltanto ‘kit’). In tali casi, infatti, è frequente la necessità di distinguere, a livello gestionale, un centro di costo cui imputare i costi relativi al processo di produzione e un centro di ricavo cui imputare il fatturato prodotto (o il valore del semilavorato / prodotto finito)

Centri di costo o di ricavo desunti dalla fase di lavorazione – anche in questo caso si tratta, indubbiamente, di una casistica molto poco diffusa, presente quasi esclusivamente nel gestione della produzione (mrp1 e/o mrp2). In tali casi può nascere – relativamente a come si intendono impostare la contabilità industriale ed il controllo di gestione – la necessità di associare le singole fasi di lavorazione (o reparti ecc. ecc.) ad un determinato centro di costo

Centri di costo o di ricavo desunti dal magazzino – si tratta di una casistica abbastanza frequente. La possiamo riscontrare, ad esempio, nel caso di attività commerciali in cui siano presenti più punti vendita e l’azienda decida di gestirli quali distinti centri di costo / ricavo.

Centri di costo o di ricavo desunti dall’operatore – si tratta, in questo caso, di una casistica non molto diffusa. La si riscontra di solito nella gestione della produzione (ad esempio per imputare i costi di manodopera a gruppi di addetti o a specifiche funzioni professionali) oppure nelle attività di vendita al banco (ad esempio per rilevare la produttività di singoli addetti o singoli gruppi di operatori)

Centri di costo o di ricavo desunti dal fornitore o dal cliente – spesso capita che un fornitore possa  essere idealmente associato ad un determinato tipo fornitura e – per sua natura – determini un’associazione univoca ad un determinato centro di costo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi tipici possono essere riscontrati in fornitori quali commercialisti, consulenti del lavoro, somministratori di utenze ecc. ecc.. Sono tutti casi in cui dalla natura del prodotto o servizio fornito emerge evidente la possibilità di una sua associazione ad un determinato centro di costo (o – più probabilmente – ad un determinato ‘criterio’). Esempi analoghi – per quanto meno frequenti – possono essere riscontrati nell’ambito dei clienti.

Centri di costo o di ricavo desunti dagli automatismi contabili – si tratta di una delle possibilità di automazione dell’assegnazione ai centri di costo o ricavo più potente e flessibile. All’interno della gestione degli automatismi contabili – qualora il software gestionale lo preveda – è possibile inserire una proposta di default del centro di costo o di ricavo da utilizzare, lasciando ovviamente al personale contabile la possibilità di una eventuale forzatura manuale.

Come abbiamo visto le possibilità di automazione dell’imputazione delle registrazioni contabili a centri di costo o ricavo sono numerosissime, forse troppe!

Il loro utilizzo è senza dubbio molto potente. Tuttavia richiede un’attenta valutazione preliminare da parte del personale contabile riguardo al loro utilizzo.

Lo strumento tecnico (…il software gestionale), come sempre può esserci di grande aiuto (ammesso che possegga tutte le possibilità di automazione analizzate in questo capitolo…). Mai, tuttavia, si potrà prescindere da fattore umano e dalla competenza dei contabili. Soltanto a queste condizioni, dopo aver valutato con attenzione le diverse modalità di automazione offerte dal gestionale, sarà possibile individuare la soluzione più corretta per ogni specifica casistica.

Nella gestione delle COMMESSE l’imputazione dei costi di manodopera costituisce un aspetto non del tutto banale.

La modalità di rilevazione dipende, infatti, da una pluralità di fattori:

• tipologia di commessa
• tipologia di prestazione lavorativa effettuata
• disponibilità di strumenti di rilevazione del tempo dedicato alla commessa
• qualità e quantità di informazioni richieste, in aggiunta al tempo dedicato
• caratteristiche del processo adottato

L’argomento, come si vede, può essere molto complesso.

Vediamo, dunque, il dettaglio  dei fattori precedentemente elencati:

TIPOLOGIA DI COMMESSA

 Un prima, fondamentale, distinzione riguarda:

• commesse commerciali (di vendita)
• commesse di produzione

Nel primo caso è probabile che la rilevazione dello ore lavorate possa essere ragionevolmente effettuata con uno strumento manuale (foglio presenze) o digitale (time sheet) compilato direttamente dall’addetto o dal responsabile della commessa.

Nel secondo caso, al contrario, possiamo immaginare che il tempo dedicato debba essere rilevato direttamente sul luogo di produzione, magari a bordo macchina e con unità di misura probabilmente molto più piccole rispetto al caso precedente (minuti rispetto ad ore).

Si tratta, come si vede, di contesti del tutto diversi. Al punto che per quanto riguarda le commesse di produzione noi abbiamo realizzato articoli di blog e video presenti sul nostro canale YouTube specificamente dedicati a questa materia.

TIPOLOGIA DI PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFETTUATA

Una prima tipologia è rappresentata da prestazioni che possono essere misurate a consuntivo sulla base di una rendicontazione effettuata direttamente da chi ha prestato il servizio. Spesso questo tipo di prestazioni richiedono una conferma formale da parte del cliente / committente. Esempi tipici di questa tipologia sono i servizi di consulenza o interventi svolti al domicilio del cliente.

Una seconda tipologia riguarda prestazioni di tipo occasionale la cui durata viene rilevata esclusivamente a fini gestionali interni o a fini di addebito al cliente. Esempi tipici di questa tipologia sono i servizi di assistenza interna oppure la prestazione di attività addebitata a corpo e non a consuntivo.

DISPONIBILITA’ DI STRUMENTI DI RILEVAZIONE DEL TEMPO DEDICATO ALLA COMMESSA

Principale strumento di rilevazione è sicuramente rappresentato da un ‘foglio presenze’, possibilmente tramite una soluzione digitale, compilato direttamente da chi effettua la prestazione.

Esiste un secondo strumento, abbastanza diffuso, alimentato non da una rilevazione manuale bensì da una lettura digitale automatica dell’inizio e della fine lavoro. E’ il caso, ad esempio, di una ‘timbratura virtuale’ finalizzata alla rilevazione dei tempi suddivisi per commessa.

Esiste, infine, un terzo strumento, costituito dalla lettura dei tempi di inizio e fine lavorazione per commessa rilevati direttamente sulla linea di produzione. Questa è una modalità utilizzata all’interno dei processi MRP e non richiede – solitamente – alcun intervento manuale.

QUALITA’ E QUANTITA’ DI INFORMAZIONI RICHIESTE, IN AGGIUNTA AL TEMPO DEDICATO

Molto spesso non è sufficiente rilevare soltanto data/ora di inizio e fine lavoro e commessa coinvolta.

Può capitare che l’azienda necessiti la rilevazione di informazioni molto più complesse e vaste.

Vediamo alcuni esempi:

• scarico materiale utilizzato
• lotti utilizzati
• scadenze materiale
• garanzie
• km percorsi ed altre spese di trasferta
• rimborsi spese per pranzi e trasferimenti
• compilazione schede tecniche o note lavoro svolto
• richieste preventivi o loro generazione
• emissione documenti fiscali di consegna
• generazione documenti fiscali di fatturazione
• emissione verbali di consegna
• firme elettroniche

Si tratta, come si può vedere, di estensioni di notevole impatto rispetto alla pura e semplice rilevazione dei tempi di lavorazione. E’ tuttavia fondamentale, qualora la gestione di tali informazioni sia richiesta, poterle collegare alla specifica commessa, in modo da poterne effettuare un tracciamento.

CARATTERISTICHE DEL PROCESSO ADOTTATO

Si tratta, senza dubbio, dell’elemento più importante nella definizione della tipologia di rilevamento dei dati da utilizzare.

A prescindere, infatti, da tutti gli aspetti visti in precedenza ogni azienda dovrà individuare il processo ottimale in funzione delle proprie esigenze, magari integrando la presenza contemporanea di due o più modalità di rilevazione tra quelle precedentemente descritte.

Da tutto questo deriva l’importanza di una soluzione software che metta a disposizione tutti questi strumenti, nessun escluso, consentendo di scegliere di volta in volta la configurazione più adeguata.

La gestione delle COMMESSE rappresenta un elemento fondamentale nel controllo di gestione di una PMI.

Facciamo riferimento, in questo articolo, a commesse commerciali, di vendita. Non ci occupiamo, in questa sede, di commesse di produzione in quanto oggetto di altro articolo e di altri contenuti da noi prodotti e presenti sul nostro blog e sul nostro canale YouTube.

Non facciamo riferimento, inoltre, alle commesse edili del settore pubblico, in quanto soggette ad esigenze molto particolari ed oggetto, anche in questo caso, di altro articolo e di altri contenuti da noi prodotti e presenti sul nostro blog e sul nostro canale YouTube.

Affrontiamo inoltre questo argomento tenendo presente la tipologia di aziende alle quali ci rivolgiamo, ovvero le PMI. Si tratta di realtà aventi limitate dimensioni e – dunque – limitata struttura contabile ed amministrativa. Occorre pertanto ipotizzare modalità di gestione delle commesse non particolarmente onerose in termini di costo e di impegno richiesto.

Gli obiettivi di una gestione delle commesse sono sostanzialmente:

• definizione di un budget di commessa
• rilevazione costi e ricavi di commessa
• valutazione stato di avanzamento (SAL)
• rendicontazione ed analisi del risultato

L’imputazione a commessa dei ricavi risulta in genere abbastanza agevole, per quanto molto spesso soggettiva.

Si basa solitamente su di un importo di vendita concordato in sede di conferma d’ordine. L’unica difficoltà al riguardo può riguardare la sola valutazione dello stato di avanzamento, finalizzata all’analisi predittiva del risultato economico presumibile.

Tale stato di avanzamento (SAL) può essere determinato secondo diverse modalità. Le principali sono:

• stato di avanzamento desunto dalla % dei costi imputati a commessa rispetto al totale dei costi previsti
• rilevazione manuale della stima di avanzamento suddivisa per fase di lavorazione caricata manualmente dai responsabili dei singoli cantieri
• rilevazione manuale complessiva stimata dall’azienda
• rilevazione manuale complessiva stimata (o riconosciuta) dal committente

Il caso relativo all’imputazione dei costi è – al contrario – molto più complesso.

Occorre, per prima cosa, distinguere i costi per tipologia.

Solitamente le tipologie considerate sono le seguenti:

• costi del materiale / magazzino
• costi di manodopera
• spese generali di diretta imputazione
• quote di spese generali non di diretta imputazione

Per ciascuna di queste tipologie abbiamo prodotto articoli e video specifici presenti nel nostro blog e nel nostro canale YouTube.

In questa sede è tuttavia opportuno approfondire due temi, in particolare.

Il primo riguarda la diversa modalità di rilevazione dei costi del materiale.

Possiamo infatti ipotizzare diversi scenari di rilevazione:

• prelievi di materiale da magazzino rilevati con apposito documento accompagnatorio
• prelievi di materiale da magazzino rilevati dall’operatore in sede di utilizzo
• ordini e successivi acquisti imputabili direttamente alla commessa
• acquisti rilevati da fatturazione elettronica acquisti imputabili alla commessa

In questa sede non scendiamo, ovviamente, nel dettaglio di tali casistiche, in quanto oggetto – come detto – di nostri specifici articoli e contenuti video.

E’ importante soltanto rilevare la complessità di questo aspetto e la necessità di strutturare con attenzione i processi che si intendono attivare per arrivare nel modo più rapido e completo possibile alla corretta rilevazione di tali costi.

Il secondo aspetto riguarda la rilevazione delle quote di spese generali non di diretta imputazione.

Si tratta della redistribuzione pro-quota delle spese generali non direttamente imputabili a specifiche commesse (p.e. costi amministrativi, commerciali ecc. ecc.) tra le varie commesse sulle quali si è lavorato.

Questo aspetto è estremamente complesso, in quanto non è agevole individuare un algoritmo di ‘ribaltamento’ di tali costi sulle singole commesse che operi in modo sufficientemente preciso e – al tempo stesso – in modo sufficientemente agevole.

Occorre, a tale proposito, approfondire con attenzione le funzionalità offerte dal software gestionale per valutare il risultato che si potrà ottenere. Vale comunque la pena sottolineare che una tale funzione rappresenta un esigenza raramente richiesta dalle PMI e pertanto può non essere considerata fondamentale.

L’aspetto relativo alla definizione del budget di commessa, ovviamene, va inteso specularmente alla rilevazione dei costi descritta in precedenza, in modo da renderla raffrontabile a consuntivo.

Vediamo ora quali sono i principali strumenti di rendicontazione e di analisi del risultato:

• stampa  situazione economica generale commesse
• stampa dettaglio situazione economica commessa
• stampa scostamenti budget / consuntivo
• analisi dettaglio scostamenti budget / consuntivo
• stampa situazione globale ordini emessi
• stampa avanzamento ordinato / ricevuto
• stampa riepilogo personale utilizzato
• stampa dettaglio giornaliero personale utilizzato
• analisi spese di trasferta addebitate