Per tutti coloro che lavorano in azienda il momento di cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – fonte di grande preoccupazione.

Quali sono i principali elementi che determinano questo effetto?

Vediamoli:

• Rispetto per chi ha reso grande l’azienda
• Valorizzazione dell’esperienza personale
• Attenzione agli aspetti umani
• Condivisione degli obiettivi
• Condivisione del percorso
• Condivisione dei criteri di valutazione (KPI)
• Definizione delle nuove esigenze formative

RISPETTO PER CHI HA RESO GRANDE L’AZIENDA

L’azienda non nasce nel momento in cui cambia il software gestionale, ovviamente.

L’azienda ha una propria storia. Strumenti, processi, esperienze e – soprattutto – persone che l’hanno fatta crescere e diventare grande.

Non ho mai visto un solo caso di cambiamento, di innovazione, che abbia guardato con sufficienza, leggerezza o atteggiamento critico a tutto quello che c’era nel passato e che poi si sia rilevato vincente.

Rispetto a quanto accaduto nel passato e disponibilità a riconoscere e recuperare tutto quello che di positivo c’è stato è il primo passo per un’innovazione di successo.

VALORIZZAZIONE DELL’ESPERIENZA PERSONALE

Tra le risorse del passato che meritano di essere valorizzate e tenute in debita considerazione la principale è rappresentata del personale.

Si tratta di una sapienza che magari è stata tramandata da generazioni di operai, impiegati, quadri e che ha reso grande l’azienda.

Occorre innovare, certo, ma partendo da tutto quello che l’esperienza degli addetti ci può insegnare, oggi.

C’è un principio che non deve mai essere dimenticato: il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

ATTENZIONE AGLI ASPETTI UMANI

Tra le tante risorse che contribuiscono a rendere grande un’esperienza aziendale quella delle persone che vi lavorano è senza dubbio la più importante.

Si tratta, molto spesso, di persone che hanno messo tutta la loro capacità al servizio dell’azienda.

Sono i detentori di tanti elementi di esperienza e di saggezza dai quali non possiamo prescindere nell’intraprendere un cammino di cambiamento.

CONDIVISIONE DEGLI OBIETTIVI

Gli obiettivi non possono essere calati dall’alto.

Pur con tutto il rispetto della professionalità dei consulenti, dei manager e degli imprenditori che hanno visioni di lungo periodo e disegnano obiettivi di crescita sfidanti e di successo non credo che si possa prescindere dal coinvolgimento – nella  definizione di tali obiettivi – di tutte le persone che saranno chiamate a realizzarle.

Molto spesso non si pone sufficiente attenzione a questo aspetto. Io credo che sia fondamentale, anche al fine di garantirsi un adeguato sostegno nella fase di implementazione.

CONDIVISIONE DEL PERCORSO

Come attuare un percorso di innovazione? Quali passi porre in atto? Con quali tempi? Con quali risorse?

Si tratta di scelte che potrebbero venire calate dall’alto. Questo, tuttavia, genererebbe un distacco tra chi effettua la scelta e chi la deve attuare.

Molto meglio garantirsi il massimo della collaborazione da parte di tutti, condividendo tutti gli aspetti del percorso.

CONDIVISIONE DEI CRITERI DI VALUTAZIONE (KPI)

Anche la definizione dei criteri di valutazione rappresenta un aspetto delicato.

Nuove tecnologie, nuovi processi, nuovi ruoli e nuove competenze descrivono un contesto completamente diverso da passato.

Come valutare il tasso di raggiungimento degli obiettivi prefissati, in particolare in capo a ciascun addetto o reparto?

Ancora una volta, la  condivisione è fondamentale per garantirsi un risultato ottimale.

DEFINIZIONE DELLE NUOVE ESIGENZE FORMATIVE

Con tutti gli elementi di novità che la sostituzione di un software gestionale comporta è evidente l’esigenza di prevedere un adeguato piano di formazione relativo alle esigenze formative.

Questa scelta non comporta soltanto maggiore efficienza a livello di processi, ma garantisce maggio spirito di collaborazione con il personale, sentendosi maggiormente coinvolto nel processo di innovazione.

Cambiare un software gestionale è – comprensibilmente – un momento delicato e difficile.

Spesso l’introduzione del nuovo strumento e – più in generale – l’intero processo di innovazione vengono visti dal personale che dovrà esserne protagonista come motivo di vero e proprio panico.

Quali sono le principali motivazioni che determinano questo atteggiamento e queste difficoltà?

Vediamole:

• Fatica del cambiamento
• Fuori dalla nostra confort zone
• Nuovi processi
• Nuove tecnologie
• Nuove competenze
• Nuovi ruoli
• Timore di perdere influenza
• Paura di competere con le nuove generazioni
• Pausa di competere con l’AI

FATICA DEL CAMBIAMENTO

Siamo abituati a lavorare da  anni allo stesso modo, con i medesimi strumenti e con una perfetta conoscenza dell’intero processo. Poi, all’improvviso, arriva un nuovo software gestionale che cambia i processi e tutte le nostre certezze vengono spazzate via.

Chi non si spaventerebbe? Nessuno!

Suggerimento: condividiamo con tutti i collaboratori che ne saranno coinvolti le nostre scelte di innovazione, ascoltando il loro parere e motivando le nostre proposte e l’eventuale diniego rispetto a loro suggerimenti.

FUORI DALLA NOSTRA CONFORT ZONE

Si tratta di un aspetto estremamente personale rispetto alla fatica del cambiamento. Non si tratta soltanto di un aspetto tecnico o di abitudine personale, è una considerazione che attiene in modo più profondo all’aspetto umano.

La confort zone è qualcosa che appartiene al nostro io più profondo, più intimo.

Violarla può avere conseguenze negative importanti, soprattutto a livello emotivo.

Suggerimento: rendiamo tutti i nostri collaboratori edotti rispetto a questo aspetto e abituiamoci a renderli edotti di tutte le opportunità che potranno nascere per loto dall’innovazione in atto.

NUOVI PROCESSI

L’innovazione non è solo introduzione di uno strumento tecnico, magari software. Innovazione è presenza di interi processi riprogettati per cogliere al meglio l’innovazione.

Non dobbiamo – tuttavia – credere che il passato debba essere considerato negativamente. Il passato è esperienza, non obsolescenza, così come il futuro è ricchezza, non giudizio.

Dobbiamo pertanto creare  consapevolezza di come il cambiamento dei processi rappresenti un grande opportunità per tutti coloro che ne saranno coinvolti

NUOVE TECNOLOGIE

E’ normale, quasi scontato, che un cambiamento porti innovazione tecnologia.

Utilizzare i nuovi strumenti potrebbe generare un momento di difficoltà iniziale, a fronte della quale dovremo provvedere con adeguate azioni correttive.

NUOVE COMPETENZE

Nuove tecnologie richiedono, ovviamente, nuove competenze.

Questo è un aspetto da valutare attentamente, sia per le inefficienze che una carenza di nuove competenze può generare sia  per l’impatto psicologico che questo può determinare sugli addetti.

Soluzione: un adeguato piano di formazione preventiva!

NUOVI RUOLI

I nuovi processi e le nuove competenze richieste potrebbero generare cambiamenti a livello di ruoli ricoperti.

Questo deve essere preventivamente preso in considerazione sia per configurare una pianta organica coerente con i nuovi processi sia per prevenire insoddisfazione da parte degli addetti.

TIMORE DI PERDERE INFLUENZA

E’ una inevitabile conseguenza delle difficoltà esaminate in precedenza.

Nuovi processi, nuove tecnologie, nuove competenze e nuovi ruoli potrebbero portare ad un comprensibile timore da parte del personale di perdere influenza.

E’ un aspetto personale di cui occorre tenere conto, al fine di garantire il permanere di un livello di soddisfazione personale elevato e costruttivo.

PAURA DI COMPETERE CON LE NUOVE GENERAZIONI

In questo caso si tratta di un elemento reale, oggettivo.

L’innovazione – per definizione – viene veicolata prioritariamente attraverso le nuove generazioni.

Occorre trovare un equilibrio di reciproco rispetto e convivenza tra chi ha maturato grande esperienza ma – al contempo – è restio di fronte al cambiamento e le nuove generazioni che sono nativamente cresciute in un contesto tecnologico più moderno.

PAURA DI COMPETERE CON L’AI

Questa è la novità più impattante che la tecnologia abbia generato dalla rivoluzione industriale ad oggi.

E’ inevitabile fare i conti con l’intelligenza artificiale. Tutti i settori dell’azienda, nessuno escluso, dovranno farne pesantemente i conti.

Cosa dire a questo proposito?

Soltanto una cosa, fondamentale!

Per quanto potente ed innovativa l’intelligenza artificiale sarà sempre soltanto uno ‘strumento’!

L’uomo, la sua esperienza, la sua intelligenza emotiva, la sua genialità non sono né saranno in discussione. Il confronto con l’intelligenza artificiale sarà duro, difficile. Ma è certo che a vincere sarà l’essere umano, unico ed insostituibile protagonista di ogni storia di successo aziendale.

Il controllo di gestione sta diventando un obiettivo molto diffuso, uguagliando o in alcuni casi superando l’importanza che gli imprenditori attribuiscono addirittura alla tenuta della contabilità.

Tra gli strumenti più diffusi ed efficaci in questa materia troviamo – ovviamente – i centri di costo e le commesse.

Molto spesso, tuttavia, il significato di tali strumenti e il loro utilizzo non sono totalmente compresi e da questo nascono errori interpretativi.

Non dobbiamo stupirci per la presenza di tali errori. Basta fare una banale ricerca su Google e troviamo triste conferma di tale problema.

Vediamo, tanto per fare degli esempi, qualche definizione di ‘centro di costo’ trovata sul motore di ricerca:

• ‘gruppi omogenei di attività aziendali’ creati con l’obiettivo di aggregare i costi relativi ad un oggetto di analisi
• ‘unità contabili’ dell’azienda (o reparto) in cui i costi vengono aggregati
• ’unità organizzativa che registra e analizza i costi associati ad una particolare attività o progetto’ (???!)
• ‘aggregato dei costi indiretti’ riferiti ad una  linea produttiva o ad un reparto aziendale

Tanta confusione, come si può notare e – soprattutto – nessun aiuto concreto per un efficace controllo di gestione.

In questo articolo vediamo di fare chiarezza.

Non solo. Estenderemo l’analisi anche ad uno strumento apparentemente lontano da questa materia ma,  in realtà, del tutto complementare: la riclassificazione di bilancio.

I centri di ‘costo’ (o di ‘ricavo’, non c’è differenza concettuale) sono ‘raggruppamenti di costi e ricavi’ riferibili a singole tipologie di attività aziendali o singole sedi aziendali.

Facciamo qualche esempio:

• linea di prodotto
• tipologia di prodotto
• negozio
• canale commerciale
• sede operativa / stabilimento

Si tratta, evidentemente, di suddivisioni interne all’attività complessiva dell’azienda.

Il risultato sarà un bilancio (relativamente ai soli costi e ricavi) distinto per centro di costo o ricavo.

Altra caratteristica fondamentale per poter essere certi di trovarsi di fronte ad un reale centro di costo o ricavo è la persistenza nel tempo di tale suddivisione.

Poniamo ad esempio che un’azienda abbia 3 sedi operative: Milano, Roma e Napoli. E’ evidente l’interesse per l’imprenditore nel tenere sotto controllo andamento di costi, ricavi e redditività per ciascuna sede. E’ altresì evidente come la presenza di tali sedi sia ragionevolmente persistente nel tempo, continuativa.

In presenza di tali requisiti possiamo correttamente affermare di trovarci in presenza di un ‘centro di costo / ricavo’.

Possiamo affermare questo quando l’attività dell’azienda si sviluppa attraverso progetti di durata limitata nel tempo? Possiamo affermare di trovarci in presenza di centri di costo / ricavo quando – ad esempio – un’azienda edile si impegna nella  costruzione di un palazzo?

No, assolutamente.

Si tratta anche in questo caso di rendicontare costi e ricavi per ciascun intervento, senza dubbio.

Manca, tuttavia, il requisito della persistenza del progetto.

Il palazzo, nel nostro esempio, avrà un momento di inizio lavori ed uno di fine lavori, terminati i quali il progetto termina di esistere.

Questo caso, in cui non esiste il requisito della persistenza, è quello che identifica una ‘commessa’.

Avremo la possibilità di imputare ad essa costi e ricavi, materiali, spese generali, ore lavorate, risorse macchina. Potremo definire un budget di commessa e di monitorarlo in tempo reale confrontadolo con i dati aggiornati a consuntivo. Potremo fare analisi e statistiche, esattamente come se fosse un centro di costo.

La sua natura, tuttavia, sarà diversa: sarà una ‘commessa’.

Esiste poi una terza situazione in cui, in modo impreciso, si fa riferimento al concetto di ‘centro di costo’.

Si tratta del caso in cui l’azienda desideri offrire una visione dei costi (raramente dei ricavi…) raggruppati per destinazione, o – più in generale – aggregati in funzione di un determinato criterio o attività.

In questo caso non ci troviamo dinnanzi alla presenza di una unità di business ben identificata e meritevole di un conto economico specifico. Si tratta, molto più semplicemente, di fornire una lettura di dati contabili aggregati secondo determinati criteri.

Per affrontare questa casistica lo strumento più indicato è quello della ‘riclassificazione di bilancio’. Esso consente di partire da dati di bilancio (conto economico, non patrimoniale!), ovviamente dettagliati ad un livello coerente con l’elaborazione che si intende effettuare, e procedere con una o più riclassificazioni strutturate sulla base delle analisi desiderate.

Non parliamo più – dunque – di centri di costo o di commesse, bensì di semplice riclassificazione di saldi di bilancio già disponibili.

Rientra in questa casistica anche la richiesta di esaminare i costi suddivisi per singolo reparto aziendale. E’ sufficiente, da  quanto detto in precedenza, strutturare uno scheda di riclassificazione di bilancio suddiviso per reparto.

Per terminare, dobbiamo affrontare un ultimo concetto ‘improprio’ di centro di costo. Si tratta del caso in cui l’azienda desideri analizzare i costi di produzione suddivisi per fase e reparto.

Questa materia a nostro avviso esula  dal concetto classico di ‘centro di costo’. Si tratta, infatti, di rilevazioni dati che per loro natura appartengono alla gestione del processo di produzione. Ne consegue che l’elaborazione dei costi inerenti tale processo viene effettuata all’interno delle procedure software di gestione della produzione, con specifica rilevazione dei costi e relativa reportistica.

Sempre più spesso aziende medie e piccole, ovvero poco strutturate, decidono di ampliare i propri strumenti di controllo di gestione introducendo nella propria contabilità i centri di costo / ricavo.

Si tratta di una scelta senza dubbio molto saggia, in quanto consente una precisa analisi di costi, ricavi e marginalità suddivisi per settore aziendale o per sede / stabilimento.

L’aspetto critico, tuttavia, è rappresentato dal fatto che una simile scelta comporta un notevole aggravio di lavoro per i propri contabili in quanto – sostanzialmente – ad ogni riga di registrazione occorre specificare la relativa imputazione ai centri di costo o di ricavo.

Tuttavia il nostro software gestionale può essere di grande aiuto nel ridurre – spesso notevolmente – il compito manuale.

Vediamo quali possono essere i principali accorgimenti da porre in atto:

Cespiti – in questo caso deve essere possibile associare nella propria scheda il cespite ad uno o più centri di costo (o ‘criteri’, così come descritto  in un nostro specifico articolo sul blog). Il software gestionale sarà in tal modo in grado di generare e contabilizzare le quote di ammortamento imputandole ai centri di costo in modo del tutto automatico, senza richiedere la necessità di alcun intervento manuale

Ratei, risconti, fatture da emettere e da ricevere – in questo caso il software gestionale può associare i singoli accantonamenti ai centri di costo di competenza desumendoli da quelli indicati nella registrazione del costo / ricavo dalla quale ha origine l’accantonamento medesimo

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dal piano dei conti – molto spesso i sottoconti del piano dei conti possono, per loro natura, essere associati in modo univoco ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale

Centri di costo o di ricavo desunti ‘per natura’ dall’articolo – in alcuni casi è l’articolo di magazzino a fornire, per sua natura, l’indicazione per una associazione univoca ad un determinato centro di costo/ricavo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo e/o criteri). Anche in questo caso, come nel precedente, tale associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso, come abbiamo visto, esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi di tale tipologia di associazione li possiamo trovare nel ciclo attivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di ricavo) e nel ciclo passivo (imputazione degli articoli / servizi a centri di costo).

Centri di costo o di ricavo desunti dalla causale di magazzino – si tratta, indubbiamente, di una casistica meno diffusa, però esistono casi in cui risulta utile poter desumere il centro di costo o di ricavo dalla causale di magazzino utilizzata.  Questa casistica la riscontriamo, in particolare, nel ciclo di produzione (mrp1, mrp2 o anche solo movimentazioni automatiche generate dalla presenza di una distinta base in versione ‘produzione’ o anche soltanto ‘kit’). In tali casi, infatti, è frequente la necessità di distinguere, a livello gestionale, un centro di costo cui imputare i costi relativi al processo di produzione e un centro di ricavo cui imputare il fatturato prodotto (o il valore del semilavorato / prodotto finito)

Centri di costo o di ricavo desunti dalla fase di lavorazione – anche in questo caso si tratta, indubbiamente, di una casistica molto poco diffusa, presente quasi esclusivamente nel gestione della produzione (mrp1 e/o mrp2). In tali casi può nascere – relativamente a come si intendono impostare la contabilità industriale ed il controllo di gestione – la necessità di associare le singole fasi di lavorazione (o reparti ecc. ecc.) ad un determinato centro di costo

Centri di costo o di ricavo desunti dal magazzino – si tratta di una casistica abbastanza frequente. La possiamo riscontrare, ad esempio, nel caso di attività commerciali in cui siano presenti più punti vendita e l’azienda decida di gestirli quali distinti centri di costo / ricavo.

Centri di costo o di ricavo desunti dall’operatore – si tratta, in questo caso, di una casistica non molto diffusa. La si riscontra di solito nella gestione della produzione (ad esempio per imputare i costi di manodopera a gruppi di addetti o a specifiche funzioni professionali) oppure nelle attività di vendita al banco (ad esempio per rilevare la produttività di singoli addetti o singoli gruppi di operatori)

Centri di costo o di ricavo desunti dal fornitore o dal cliente – spesso capita che un fornitore possa  essere idealmente associato ad un determinato tipo fornitura e – per sua natura – determini un’associazione univoca ad un determinato centro di costo o criterio (o ad una pluralità di centri di costo). Questa associazione univoca può essere assoluta (ovvero non forzabile) oppure forzabile. In quest’ultimo caso esiste la possibilità dal personale contabile di intervenire manualmente, mentre nel caso di associazione non forzabile al personale contabile non è richiesto alcuni tipo di intervento manuale. Esempi tipici possono essere riscontrati in fornitori quali commercialisti, consulenti del lavoro, somministratori di utenze ecc. ecc.. Sono tutti casi in cui dalla natura del prodotto o servizio fornito emerge evidente la possibilità di una sua associazione ad un determinato centro di costo (o – più probabilmente – ad un determinato ‘criterio’). Esempi analoghi – per quanto meno frequenti – possono essere riscontrati nell’ambito dei clienti.

Centri di costo o di ricavo desunti dagli automatismi contabili – si tratta di una delle possibilità di automazione dell’assegnazione ai centri di costo o ricavo più potente e flessibile. All’interno della gestione degli automatismi contabili – qualora il software gestionale lo preveda – è possibile inserire una proposta di default del centro di costo o di ricavo da utilizzare, lasciando ovviamente al personale contabile la possibilità di una eventuale forzatura manuale.

Come abbiamo visto le possibilità di automazione dell’imputazione delle registrazioni contabili a centri di costo o ricavo sono numerosissime, forse troppe!

Il loro utilizzo è senza dubbio molto potente. Tuttavia richiede un’attenta valutazione preliminare da parte del personale contabile riguardo al loro utilizzo.

Lo strumento tecnico (…il software gestionale), come sempre può esserci di grande aiuto (ammesso che possegga tutte le possibilità di automazione analizzate in questo capitolo…). Mai, tuttavia, si potrà prescindere da fattore umano e dalla competenza dei contabili. Soltanto a queste condizioni, dopo aver valutato con attenzione le diverse modalità di automazione offerte dal gestionale, sarà possibile individuare la soluzione più corretta per ogni specifica casistica.

Nella gestione delle COMMESSE l’imputazione dei costi di manodopera costituisce un aspetto non del tutto banale.

La modalità di rilevazione dipende, infatti, da una pluralità di fattori:

• tipologia di commessa
• tipologia di prestazione lavorativa effettuata
• disponibilità di strumenti di rilevazione del tempo dedicato alla commessa
• qualità e quantità di informazioni richieste, in aggiunta al tempo dedicato
• caratteristiche del processo adottato

L’argomento, come si vede, può essere molto complesso.

Vediamo, dunque, il dettaglio  dei fattori precedentemente elencati:

TIPOLOGIA DI COMMESSA

 Un prima, fondamentale, distinzione riguarda:

• commesse commerciali (di vendita)
• commesse di produzione

Nel primo caso è probabile che la rilevazione dello ore lavorate possa essere ragionevolmente effettuata con uno strumento manuale (foglio presenze) o digitale (time sheet) compilato direttamente dall’addetto o dal responsabile della commessa.

Nel secondo caso, al contrario, possiamo immaginare che il tempo dedicato debba essere rilevato direttamente sul luogo di produzione, magari a bordo macchina e con unità di misura probabilmente molto più piccole rispetto al caso precedente (minuti rispetto ad ore).

Si tratta, come si vede, di contesti del tutto diversi. Al punto che per quanto riguarda le commesse di produzione noi abbiamo realizzato articoli di blog e video presenti sul nostro canale YouTube specificamente dedicati a questa materia.

TIPOLOGIA DI PRESTAZIONE LAVORATIVA EFFETTUATA

Una prima tipologia è rappresentata da prestazioni che possono essere misurate a consuntivo sulla base di una rendicontazione effettuata direttamente da chi ha prestato il servizio. Spesso questo tipo di prestazioni richiedono una conferma formale da parte del cliente / committente. Esempi tipici di questa tipologia sono i servizi di consulenza o interventi svolti al domicilio del cliente.

Una seconda tipologia riguarda prestazioni di tipo occasionale la cui durata viene rilevata esclusivamente a fini gestionali interni o a fini di addebito al cliente. Esempi tipici di questa tipologia sono i servizi di assistenza interna oppure la prestazione di attività addebitata a corpo e non a consuntivo.

DISPONIBILITA’ DI STRUMENTI DI RILEVAZIONE DEL TEMPO DEDICATO ALLA COMMESSA

Principale strumento di rilevazione è sicuramente rappresentato da un ‘foglio presenze’, possibilmente tramite una soluzione digitale, compilato direttamente da chi effettua la prestazione.

Esiste un secondo strumento, abbastanza diffuso, alimentato non da una rilevazione manuale bensì da una lettura digitale automatica dell’inizio e della fine lavoro. E’ il caso, ad esempio, di una ‘timbratura virtuale’ finalizzata alla rilevazione dei tempi suddivisi per commessa.

Esiste, infine, un terzo strumento, costituito dalla lettura dei tempi di inizio e fine lavorazione per commessa rilevati direttamente sulla linea di produzione. Questa è una modalità utilizzata all’interno dei processi MRP e non richiede – solitamente – alcun intervento manuale.

QUALITA’ E QUANTITA’ DI INFORMAZIONI RICHIESTE, IN AGGIUNTA AL TEMPO DEDICATO

Molto spesso non è sufficiente rilevare soltanto data/ora di inizio e fine lavoro e commessa coinvolta.

Può capitare che l’azienda necessiti la rilevazione di informazioni molto più complesse e vaste.

Vediamo alcuni esempi:

• scarico materiale utilizzato
• lotti utilizzati
• scadenze materiale
• garanzie
• km percorsi ed altre spese di trasferta
• rimborsi spese per pranzi e trasferimenti
• compilazione schede tecniche o note lavoro svolto
• richieste preventivi o loro generazione
• emissione documenti fiscali di consegna
• generazione documenti fiscali di fatturazione
• emissione verbali di consegna
• firme elettroniche

Si tratta, come si può vedere, di estensioni di notevole impatto rispetto alla pura e semplice rilevazione dei tempi di lavorazione. E’ tuttavia fondamentale, qualora la gestione di tali informazioni sia richiesta, poterle collegare alla specifica commessa, in modo da poterne effettuare un tracciamento.

CARATTERISTICHE DEL PROCESSO ADOTTATO

Si tratta, senza dubbio, dell’elemento più importante nella definizione della tipologia di rilevamento dei dati da utilizzare.

A prescindere, infatti, da tutti gli aspetti visti in precedenza ogni azienda dovrà individuare il processo ottimale in funzione delle proprie esigenze, magari integrando la presenza contemporanea di due o più modalità di rilevazione tra quelle precedentemente descritte.

Da tutto questo deriva l’importanza di una soluzione software che metta a disposizione tutti questi strumenti, nessun escluso, consentendo di scegliere di volta in volta la configurazione più adeguata.

La gestione delle COMMESSE rappresenta un elemento fondamentale nel controllo di gestione di una PMI.

Facciamo riferimento, in questo articolo, a commesse commerciali, di vendita. Non ci occupiamo, in questa sede, di commesse di produzione in quanto oggetto di altro articolo e di altri contenuti da noi prodotti e presenti sul nostro blog e sul nostro canale YouTube.

Non facciamo riferimento, inoltre, alle commesse edili del settore pubblico, in quanto soggette ad esigenze molto particolari ed oggetto, anche in questo caso, di altro articolo e di altri contenuti da noi prodotti e presenti sul nostro blog e sul nostro canale YouTube.

Affrontiamo inoltre questo argomento tenendo presente la tipologia di aziende alle quali ci rivolgiamo, ovvero le PMI. Si tratta di realtà aventi limitate dimensioni e – dunque – limitata struttura contabile ed amministrativa. Occorre pertanto ipotizzare modalità di gestione delle commesse non particolarmente onerose in termini di costo e di impegno richiesto.

Gli obiettivi di una gestione delle commesse sono sostanzialmente:

• definizione di un budget di commessa
• rilevazione costi e ricavi di commessa
• valutazione stato di avanzamento (SAL)
• rendicontazione ed analisi del risultato

L’imputazione a commessa dei ricavi risulta in genere abbastanza agevole, per quanto molto spesso soggettiva.

Si basa solitamente su di un importo di vendita concordato in sede di conferma d’ordine. L’unica difficoltà al riguardo può riguardare la sola valutazione dello stato di avanzamento, finalizzata all’analisi predittiva del risultato economico presumibile.

Tale stato di avanzamento (SAL) può essere determinato secondo diverse modalità. Le principali sono:

• stato di avanzamento desunto dalla % dei costi imputati a commessa rispetto al totale dei costi previsti
• rilevazione manuale della stima di avanzamento suddivisa per fase di lavorazione caricata manualmente dai responsabili dei singoli cantieri
• rilevazione manuale complessiva stimata dall’azienda
• rilevazione manuale complessiva stimata (o riconosciuta) dal committente

Il caso relativo all’imputazione dei costi è – al contrario – molto più complesso.

Occorre, per prima cosa, distinguere i costi per tipologia.

Solitamente le tipologie considerate sono le seguenti:

• costi del materiale / magazzino
• costi di manodopera
• spese generali di diretta imputazione
• quote di spese generali non di diretta imputazione

Per ciascuna di queste tipologie abbiamo prodotto articoli e video specifici presenti nel nostro blog e nel nostro canale YouTube.

In questa sede è tuttavia opportuno approfondire due temi, in particolare.

Il primo riguarda la diversa modalità di rilevazione dei costi del materiale.

Possiamo infatti ipotizzare diversi scenari di rilevazione:

• prelievi di materiale da magazzino rilevati con apposito documento accompagnatorio
• prelievi di materiale da magazzino rilevati dall’operatore in sede di utilizzo
• ordini e successivi acquisti imputabili direttamente alla commessa
• acquisti rilevati da fatturazione elettronica acquisti imputabili alla commessa

In questa sede non scendiamo, ovviamente, nel dettaglio di tali casistiche, in quanto oggetto – come detto – di nostri specifici articoli e contenuti video.

E’ importante soltanto rilevare la complessità di questo aspetto e la necessità di strutturare con attenzione i processi che si intendono attivare per arrivare nel modo più rapido e completo possibile alla corretta rilevazione di tali costi.

Il secondo aspetto riguarda la rilevazione delle quote di spese generali non di diretta imputazione.

Si tratta della redistribuzione pro-quota delle spese generali non direttamente imputabili a specifiche commesse (p.e. costi amministrativi, commerciali ecc. ecc.) tra le varie commesse sulle quali si è lavorato.

Questo aspetto è estremamente complesso, in quanto non è agevole individuare un algoritmo di ‘ribaltamento’ di tali costi sulle singole commesse che operi in modo sufficientemente preciso e – al tempo stesso – in modo sufficientemente agevole.

Occorre, a tale proposito, approfondire con attenzione le funzionalità offerte dal software gestionale per valutare il risultato che si potrà ottenere. Vale comunque la pena sottolineare che una tale funzione rappresenta un esigenza raramente richiesta dalle PMI e pertanto può non essere considerata fondamentale.

L’aspetto relativo alla definizione del budget di commessa, ovviamene, va inteso specularmente alla rilevazione dei costi descritta in precedenza, in modo da renderla raffrontabile a consuntivo.

Vediamo ora quali sono i principali strumenti di rendicontazione e di analisi del risultato:

• stampa  situazione economica generale commesse
• stampa dettaglio situazione economica commessa
• stampa scostamenti budget / consuntivo
• analisi dettaglio scostamenti budget / consuntivo
• stampa situazione globale ordini emessi
• stampa avanzamento ordinato / ricevuto
• stampa riepilogo personale utilizzato
• stampa dettaglio giornaliero personale utilizzato
• analisi spese di trasferta addebitate

Utilizzare un software gestionale che consenta l’automazione delle registrazioni è il sogno – neppure troppo nascosto – della maggior parte degli imprenditori e dei contabili.

Su come implementare questa funzione, tuttavia, le opinioni non sono assolutamente omogenee.

Spesso le aziende si aspettano una soluzione che consenta di ottenere in tempi rapidissimi e con un intervento manuale minimo una registrazione contabile completa e corretta.

Questa esigenza nasce, sostanzialmente, in due distinti ambiti:

• aziende di piccole, o piccolissime, dimensioni prive di conoscenze contabili
• aziende di medie e grandi dimensioni aventi casistiche contabili ripetitive

L’approccio, in questi due ambiti, è completamente diverso.

Nel primo caso – il più complesso – occorre far prendere coscienza all’imprenditore, spesso privo di conoscenze contabili, di quanto sia complessa e variegata la materia e di come essa non possa – in molti casi – essere totalmente automatizzata.

Per ottenere un risultato che si avvicini il più possibile a quello desiderato occorre, in questo contesto, accettare una serie di limiti.

Sicuramente è possibile ottenere uno scadenziario clienti e fornitori totalmente automatico, senza alcun intervento manuale.

Altrettanto sicuramente è possibile ottenere una registrazione ‘guidata’ delle fatture di acquisto, salvo necessità di intervenire manualmente per modificare la proposta di imputazione del conto di acquisto.

Incassi, pagamenti e movimenti diversi dagli acquisti e vendite potranno anch’essi godere di una forma di inserimento ‘guidato’ il più semplice possibile, salvo tuttavia specificare manualmente le contropartite.

Anche per quanto riguarda l’aspettativa di contabilizzazione automatica dei movimenti bancari occorre sfatare alcuni miti eccessivamente semplicistici. Una parte – quantitativamente minoritaria – di movimenti può essere effettivamente automatizzata (salvo impostazione iniziale delle relative contropartite). La maggior parte dei movimenti, ed in particolare tutti gli incassi da  clienti e tutti i pagamenti a fornitori, necessitano tuttavia un intervento manuale obbligatorio sia per quanto riguarda l’individuazione del cliente o fornitore sia per quanto riguarda la gestione delle ‘partite’ che devono essere chiuse.

Ovviamente anche una contabilità estremamente semplice quale quella ipotizzata in questa sede può consentire la visualizzazione di scadenziari, mastrini e di una ‘situazione contabile’ (non lo chiamerei – in questo caso – bilancio di verifica…).

Riassumendo, è possibile offrire alle piccole e piccolissime aziende uno strumento parzialmente automatico di generazione della contabilità a condizione di avere ben chiari gli importanti limiti descritti in precedenza.

Una situazione completamente diversa si presenta nel caso di aziende di medie o grandi dimensioni che abbiano la necessità di contabilizzare in modo rapido e facile tipologie di registrazione che si presentano con grande frequenza.

In tale ipotesi, infatti, è possibile immaginare l’attivazione di un algoritmo di automazione che consenta di generare tali registrazioni senza richiedere alcun intervento manuale da parte dei contabili.

Abbiamo dunque affrontato la risposta a chi chiede un’automazione della contabilità rapida ed estremamente facile, evidenziandole gli inevitabili limiti.

Altrettando spesso, tuttavia, viene chiesto di poter creare automatismi contabili caratterizzati da un elevato grado di potenza e precisione.

Questa richiesta, quasi sempre, perviene da persone con grande esperienza in materia contabile, ed è finalizzata – sostanzialmente – ai seguenti obiettivi:

• riduzione del lavoro richiesto al personale contabile
• maggiore  tempestività nell’inserimento delle registrazioni
• minimizzazione della possibilità di errore

Si tratta della casistica nella quale gli automatismi contabili posso esprimere meglio tutta la loro potenza.

In un nostro precedente articolo sul Blog e in appositi video presenti nel nostro canale YouTube abbiamo esaminato a fondo tutta la possibilità offerte dagli automatismi contabili.

In particolare, abbiamo esaminato a fondo le 2 situazioni più complesse presenti nell’automazione contabile:

• fatture di acquisto
• movimenti importati dalle banche

Non esiste, dunque, una risposta univoca all’alternativa tra automatismi rapidi e facili ed automatismi potenti e precisi.

L’obiettivo di ottenere una contabilità completa ed attendibile, per quanto priva di implicazioni civilistiche e fiscali, demandando tutto agli automatismi e prescindendo da una adeguata formazione in materia contabile non è del tutto ottenibile, se non accettando con realismo e consapevolezza i limiti oggettivi insiti in questa  scelta. Al contrario, un’azienda strutturata e dotata di un adeguato reparto amministrativo può ottenere enormi vantaggi dall’adozione di un software gestionale in grado di attivare automatismi contabili che consentano di effettuare registrazioni estremamente precise sfruttando tutta la potenza propria delle nuove tecnologie digitali.

A tutti piacerebbe una contabilità generata in modo automatico, con un intervento manuale estremamente ridotto.

Quali accorgimenti possiamo immaginare per raggiungere tale obiettivo e quali sono i limiti che non potremo superare?

Iniziamo con l’individuare le principali tipologie di registrazione che possiamo immaginare di automatizzare:

• Fatture di vendita
• Fatture di acquisto
• Incassi contestuali alla vendita
• Pagamenti contestuali all’acquisto
• Vendite e/o incassi provenienti da  attività di tentata vendita
• Vendite e/o incassi provenienti da  e-commerce
• Vendite e/o incassi provenienti da  pos / punto vendita
• Ammortamenti, ratei, risconti e fatture da ricevere
• Movimenti bancari
• Operazioni di cassa
• Provvigioni
• Ritenute
• Valutazione commesse
• Valutazione magazzino
• Chiusure ed aperture contabili

Come possiamo immediatamente constatare la maggior parte di tali registrazioni possono essere ottenute in modo del tutto automatico dal nostro software gestionale, a condizione che possegga questa caratteristica.

Rientrano in questo caso le seguenti tipologie:

• Fatture di vendita
• Vendite e/o incassi provenienti da  attività di tentata vendita
• Vendite e/o incassi provenienti da  e-commerce
• Vendite e/o incassi provenienti da  pos / punto vendita
• Ammortamenti, ratei, risconti e fatture da ricevere
• Provvigioni
• Ritenute
• Chiusure ed aperture contabili

La principale caratteristica delle registrazioni appartenenti a queste tipologie è quella di essere automatizzabili in modo completo ed univoco, nel senso di non presentare il rischio di dover intervenire a mano per integrare o modificare quanto l’algoritmo automatico ha generato.

In questo caso l’unico compito richiesto al personale contabile consiste nel controllo di quanto proposto dal software, tenendo conto che tale controllo è comunque sempre consigliabile anche in presenza di operazioni automatiche.

Un secondo gruppo di registrazioni può anch’esso essere ottenuto in modo del tutto automatico, anche se in questo caso si tratta di una caratteristica raramente presente nei software gestionali.

Rientrano in questo caso le seguenti tipologie:

• Operazioni di cassa
• Incassi contestuali alla vendita
• Valutazione commesse
• Valutazione magazzino

Nel caso di operazioni di cassa può essere utile una specifica funzione di rilevazione e contestuale contabilizzazione da utilizzare in tutti i casi in cui il modello di business del cliente prevede una forte presenza di operazioni di cassa. Si tratta, evidentemente, di una situazione riscontrabile abbastanza raramente.

La questione relativa agli ‘incassi contestuali alla vendita’ può essere – al contrario – riscontrata molto più spesso. Raramente i software gestionali precedono questa funzione, la cui presenza potrebbe velocizzare la contabilizzazione degli incassi e ridurre il rischio di errore.

La valutazione delle commesse rappresenta un aspetto particolarmente complesso, sia per quanto riguarda l’aspetto contabile che per quanto riguarda quello relativo al processo. In questo caso il software gestionale può offrire – in modo automatico – importanti informazioni riguardo alla valutazione delle commesse sia infrannuali che pluriennali. Una corretta e completa configurazione di tutti gli elementi di costo relativi alla commessa può consentire alla valutazione proposta dal software una precisione tale da poter essere proposta quale valore contabilizzato a bilancio. Salvo, ovviamente, un eventuale intervento manuale da parte del contabile.

La questione della valutazione del magazzino è più semplice. In questo caso è sufficiente avere inserito correttamente tutti i dati relativi agli acquisti per poter ottenere dal software una valutazione precisa delle giacenze. L’unico aspetto parzialmente complesso – e la cui gestione deve essere garantita dal software gestionale – è quello relativo alla valorizzazione dei prodotti assemblati.

Ci sono, infine, alcune registrazioni contabili particolarmente difficili da automatizzare e che richiedono accorgimenti particolari.

Rientrano in quest’ultimo caso le seguenti tipologie:

• Fatture di acquisto
• Pagamenti contestuali all’acquisto
• Movimenti bancari

Particolare complessità riveste la problematica relativa alla contabilizzazione delle fatture di acquisto.

Nel nostro canale YouTube e nel nostro Blog abbiamo riservato specifici approfondimenti a questo tema.

In questa sede, pur rinviando la trattazione di questa casistica ai suddetti approfondimenti, è importante sottolineare come l contabilizzazione automatica delle fatture di acquisto, soprattutto nel caso in cui vengano acquisite dal sistema di interscambio dell’Agenzia delle Entrate, non può in alcun caso essere totalmente delegato ad un algoritmo software. Si tratta di una casistica nella quale l’intervento umano da parte del contabile è – salvo alcune limitate eccezioni – assolutamente indispensabile.

Nel caso, infine, relativo all’acquisizione automatica dei movimenti bancari e relativa contabilizzazione ci troviamo – come per le fatture di acquisto – in una situazione in cui è praticamente impossibile individuare un algoritmo che garantisca una corretta contabilizzazione di tutti i movimenti.

Anche in questo caso nel nostro canale YouTube e nel nostro Blog abbiamo riservato specifici approfondimenti a questo tema.

A differenza della registrazione delle fatture di acquisto i movimenti bancari posso essere oggetto di algoritmi di automazione molto più estesi.

Rimane, tuttavia, l’enorme problema della registrazione di incassi da clienti e pagamenti a fornitori la cui imputazione alla corretta contropartita cliente/fornitore e – soprattutto – la corretta imputazione alle relative partite non può – allo stato attuale – essere oggetto di automazione.

Nei citati approfondimenti noi abbiamo descritto nel dettaglio come abbiamo affrontato queste problematiche e come siamo riusciti a realizzare una soluzione che renda minimo l’intervento manuale.

Rimane comunque la necessità, non superabile, di una integrazione manuale e – soprattutto – di un attento controllo da parte del personale contabile.

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